Fundamentos de liderazgo y gestión estratégica hacia organizaciones sociosanitarias centradas en las personasUna aproximación desde el estudio del caso

Resum

ANTECEDENTES La llamada «revolución de la longevidad» está generando un cambio social jamás vivido antes en la historia de la humanidad. Este dinamismo no solo se produce por el aumento del número de personas mayores o muy mayores, sino por la heterogeneidad de las mismas. Todas ellas coinciden en priorizar su derecho a continuar con su proyecto de vida en su entorno habitual de manera autónoma, a pesar de existir pérdida de capacidad intrínseca. Y, si ello no fuera posible, en realidades más significativas que permitan vivir «como en casa» y continuar igualmente con su proyecto vital. Esta pluralidad y diversidad de preferencias personales requiere de una revisión del modelo de cuidados de larga duración presente. Desde hace años, el concepto de residencia como institución ha dejado paso en los países del norte de Europa a alojamientos con cuidados como vivienda alternativa a la habitual, en los que se puede asegurar una vida digna y con sentido, aun cuando las personas necesitan cuidados. El sistema actual está fragmentado, es rígido y no responde adecuadamente a la promoción de la autonomía personal de las personas que precisan cuidados. Por ello es preciso una reformulación del paradigma presente hacia un modelo de atención integrado y centrado en las personas que fomente su dignidad y autonomía personal. La crisis sanitaria de la Covid-19 ha puesto de manifiesto el terrible impacto que la pandemia ha tenido precisamente en las personas que viven en centros residenciales tradicionales. Especialmente si se comparan con aquellas personas que viven en sus domicilios u alojamientos alternativos al modelo institucional presente. La OMS (2015) en su informe mundial sobre el envejecimiento ya apuntaba que ningún territorio podrá hacer frente al reto de la sostenibilidad del sistema de bienestar si no aborda un cambio social del concepto de vejez y avanza hacia modelos de atención integrados y centrados en las personas. Además, debido a la pluralidad de capacidades, singularidades e idiosincrasia de cada territorio, esas propuestas para el desarrollo de estos modelos deberán ser diversas. OBJETIVO Modelizar el proceso de innovación organizacional necesario para que las organizaciones de cuidados de larga duración (sociosanitarias) generen contextos organizativos favorables al desarrollo de cuidados integrados y centrados en las personas. METODOLOGÍA La ausencia de una teoría formal específica para la modelización de este proceso de gestión estratégica para el cambio de paradigma hace que se proponga una aproximación constructivista mediante el estudio del caso. Para ello, se ha elegido a una organización que ha conseguido avanzar en este sentido y ha sido reconocida por ello por la Unión Europea. Con esto se pretende extraer el conocimiento generado en el proceso de innovación llevado a cabo. Con este objetivo, se propone una aproximación cualitativa mixta organizada en dos fases. La primera, de carácter más inductivo y constructivista, mediante teoría fundamentada, y la segunda mediante investigación-acción para la validación y accionabilidad de la misma. El estudio del caso se ha centrado en Matia Fundazioa, organización reconocida por la Agencia Europea de Envejecimiento Activo como referente en la integración y Atención Centrada en las Personas (ACP). Este reconocimiento tiene dos singularidades fundamentales. La primera es que se trata de la única buena práctica, entre todas las finalistas de Europa, que proporciona cuidados de larga duración. Y la segunda que también es la única organización de la comunidad autónoma de Euskadi en tener este reconocimiento europeo. Además, esta fundación representa aproximadamente un tercio de los cuidados de larga duración a personas mayores en Gipuzkoa. Su singularidad innovadora, reconocimiento y dimensión pueden ser considerados como argumentos para justificar su elección como caso del estudio. El investigador principal presenta un rol dual, ya que además es el director general de la organización elegida para el caso del estudio. Esta singularidad de haber vivido el proceso de cambio en primera persona desde su inicio en 2011 supone una oportunidad a la hora de modelizar desde la perspectiva directiva el proceso de innovación vivido. En este sentido, no se pretende construir un modelo generalista, sino estudiar en profundidad una realidad singular y extraer de ella el conocimiento tácito generado. Para reducir la dependencia del investigador, se ha utilizado con los datos el software Nivo12, que permite de manera automática comparar mediante algoritmos, frecuencias, semántica y significados para generar categorías e identificar relaciones entre ellas. Y además, se ha planteado una segunda fase de investigación-acción participativa con los propios protagonistas del cambio para su validación. Estos resultados se han discutido y triangulado con autores seminales tanto del ámbito de los cuidados de larga duración como de la gestión estratégica e innovación organizacional para su cristalización definitiva. RESULTADOS La personalización de los cuidados, de acuerdo con la atención centrada en la persona, supone una coordinación tan compleja en cuanto a tiempo y recursos y servicios para la gestión de cada caso, que no se identifica protocolo o aproximación formal que pueda dar una respuesta coste-efectiva a la misma. Las experiencias internacionales innovadoras apuntan hacia una mayor autogestión e integración de los cuidados en los propios equipos base de atención. El conocimiento experiencial de las necesidades emergentes que se genera desde la cercanía relacional, facilita la adaptación y el aprendizaje continuo de los equipos para poder dar así una respuesta personalizada. El logro de esta flexibilidad y dinamismo organizacional que requiere la ACP implica una transferencia de la toma de decisiones a los equipos, planteándose así un trilema estratégico o triple meta en la gestión de este tipo de organizaciones para las posiciones directivas. La primera consiste en la capacidad de adaptación organizacional para la gestión personalizada de cada caso, que supone un permanente desafío para el logro de resultados (competitividad) en un entorno externo volátil e incierto. La segunda meta es la integración de la diversidad interna que cohabita en este tipo de organización, como fuente de generación de nuevas capacidades, que permitan la continua adaptación externa (atractividad). Y la tercera meta consiste en el logro de una cohesión global que permita el equilibrio entre la adaptabilidad externa y la gestión de la diversidad interna (unidad). Este trilema emergente supone equilibrar permanentemente el logro de resultados, el desarrollo de competencias distintivas y la cohesión organizacional, ya que no es factible la maximización de las tres variables al mismo tiempo. El modelo experimental desarrollado en esta investigación propone la gestión consistente de nueve palancas: misión de servicio, liderazgo personal, cultura cooperativa, aprendizaje experiencial, estilo relacional, estructura formal, plani-ficación participada, políticas y sistemas, y estructura formal para la gestión estratégica del triple equilibrio. El modelo experimental generado organiza las nueve palancas en tres dimensiones: la organización informal, la organización formal y las personas; de acuerdo a los motivos por los cuales las personas priorizan ciertos comportamientos respecto a otros. La gestión coherente de estas tres dimensiones a través de las nueve palancas permite ir avanzando hacia una mayor autogestión de los equipos para generar un contexto favorable a la ACP. Al tratarse de una realidad dinámica, precisa de una permanente toma de decisiones coherentes con las necesidades de las personas participantes —usuarios, familias, trabajadores, directivos, voluntarios, etc.—. Para ello, de manera progresiva, los equipos requieren ir asumiendo mayor autogestión. Este proceso de transferencia de la toma de decisiones allá donde ocurre la acción, requiere que este resulte consistente con el reconocimiento de la dignidad como principio rector del sistema. La apropiación de este principio es el que permite la coherencia y la emergencia de la confianza como sustento del cambio organizativo pretendido. Finalmente, la investigación identifica una serie de capacidades de liderazgo que han facilitado la gestión estratégica del cambio pretendido. Este liderazgo se basa en dos aspectos principales: la calidad motivacional (intencionalidad) en la toma de decisiones y la calidad competencial en la implentación de las mismas. A mayor nivel organizativo, mayor necesidad de calidad motivacional y competencial para la gestión del mismo. CONCLUSIONES La construcción de sentido a través de procesos de acción-reflexión en equipo es la que permite generar la cohesión para el logro del triple equilibrio planteado. Esta fuerza cooperativa se basa en la confianza mutua en la búsqueda de un propósito compartido. El proceso de empoderamiento y liderazgo personal que se origina en estos procesos permiten el desarrollo de la calidad motivacional y competencial de las personas participantes. A su vez, la diversidad inherente a las personas se va modulando e integrando a través del trabajo colectivo en aras de una mayor identificación con el propósito de la organización. Esta búsqueda permanente de nuevos equilibrios implica identificar y cuestionarse permanentemente los aprendizajes pasados para generar nuevos. La adecuada respuesta a las necesidades de cada persona supone una actividad compleja de coordinación que requiere una alta interdependencia en tiempo y forma de diferentes agentes. Este dinamismo precisa la integración de la diversidad a través del logro de una certeza compartida que cohesione el sistema. Esta unidad debe darse desde la intersubjetividad y el liderazgo personal de los participantes, para que de manera espontánea, den respuesta a la triple meta planteada. Se constata que el cambio de escala en la gestión, pasando del centro como institución a la unidad de convivencia como nuevo referente organizacional, permite la mayor autogestión pretendida. La cercanía ayuda al reconocimiento mutuo para que se den estos procesos colectivos de acción-reflexión. Para ello es necesario generar en la propia unidad espacios, sistemáticas y tiempos que permitan el trabajo grupal de reflexión y cuidado eficaz. Estos equipos tienen que tener tamaños reducido, ser estables y diversos. Es necesaria la creación de nuevos roles profesionales como el coordinador de unidad y el profesional de referencia que dinamicen y gestionen esta nueva realidad. La confianza de las personas participantes, tanto las usuarias como las trabajadoras, de saberse tratadas por las compañeras del mismo modo que serían tratadas si decidieran por sí misma es la clave para el desarrollo del nuevo paradigma consistente con la ACP. Este proceso supone un largo, laborioso y gratificante camino no exento de dificultades que requiere de inversión para su implementación. Sin embargo, lo expuesto no asegura el éxito del cambio, ya que depende finalmente de la voluntad de las personas participantes y de las condiciones del entorno externo, ambas fuera del rango de la gestión directiva.