Soluciones organizativas para alcanzar el equilibrio adecuado entre exploración y explotación (ambidestreza) en el ámbito de la innovación tecnológicaun estudio de los sectores de media-alta y alta tecnología

Résumé

La presente investigación se centra en el estudio de la denominada ¿ambidestreza organizativa¿ en el ámbito de la innovación tecnológica en el caso particular de las empresas de media-alta y alta tecnología. En este caso, se entiende por empresa ambidiestra aquella que es capaz de desarrollar innovaciones radicales (exploración) e incrementales (explotación) simultáneamente. Concretamente, se analiza el impacto de la ambidestreza en los resultados empresariales, las razones que llevan a adoptar una modalidad organizativa u otra a la hora de compaginar innovación incremental y radical simultáneamente (integración de ambos tipos de innovación en una misma unidad organizativa o separación de las mismas en unidades organizativas diferentes), la influencia de la modalidad elegida en los resultados de innovación alcanzados y los factores que condicionan el éxito de cada una de ellas. El colectivo de empresas analizadas está compuesto por un total de 125 organizaciones pertenecientes a sectores de media-alta y alta tecnología del País Vasco, Madrid y Barcelona, de las cuales, únicamente 116 compaginan innovación incremental y radical simultáneamente en el seno de la propia organización (empresas ambidiestras). Es en estas últimas empresas en las que hemos centrado nuestro estudio. El primer resultado relevante es que la orientación hacia la innovación radical es el elemento que favorece en mayor medida la consecución de unos buenos resultados empresariales (rentabilidad, crecimiento y productividad), unido al hecho de que la innovación incremental y radical sean verdaderamente complementarias entre sí y estén bien engarzadas. Por otra parte, según muestra el análisis de segmentación llevado a cabo, la complejidad organizativa es el elemento que marca la opción entre desarrollar innovación incremental y radical en unidades organizativas diferentes, o en una unidad común. Efectivamente, cuanto mayor sea el tamaño de la organización, el número de centros de operaciones y la complejidad del sistema productivo (es decir, cuanto mayor sea la tendencia a fabricar y/o suministrar productos y/o servicios a medida), mayor es la tendencia a desarrollar innovación incremental y radical en unidades organizativas distintas. Posteriormente, los análisis llevados a cabo muestran que el hecho de elegir una forma de organizar la innovación que no sea coherente con los rasgos que presenta la empresa no penaliza de modo significativo los resultados de innovación conseguidos. Tampoco se observa que ninguna de las dos modalidades arroje sistemáticamente mejores resultados. Este hallazgo es muy importante, ya que, lo que nos dice es que, para tener éxito, lo que importa no es la forma organizativa elegida, sino cuidar los factores que hacen que la opción adoptada funcione. ¿Y cuáles son esos factores? Si desarrollamos innovación incremental y radical en unidades organizativas distintas (ambidestreza estructural), lo que más importa, con diferencia, es el hecho de que exista una visión compartida por parte del equipo directivo. Otro factor importante, aunque a cierta distancia del anterior, es el hecho de contar con un sistema de incentivos para la alta dirección que tenga en cuenta especialmente los resultados obtenidos por la organización en su conjunto. Además, para el caso particular de la innovación incremental, la existencia de mecanismos explícitos de coordinación y colaboración entre diferentes unidades organizativas (interfaces transfuncionales) constituye el elemento crítico para garantizar el éxito. En el caso de que innovación incremental y radical se desarrollen en una unidad organizativa común (ambidestreza contextual), lo más importante es que exista un contexto organizativo marcado por el afán de superación, en el que se genere un fuerte compromiso por parte de todos para luchar por metas realmente ambiciosas y en el que no exista una ¿uniformidad cultural¿ excesiva. También es importante, aunque a cierta distancia, el hecho de completar la estructura formal de la organización con equipos específicos para el desarrollo de proyectos puntuales (¿estructuras paralelas¿), así como el hecho de documentar y establecer procedimientos para los procesos y tareas más rutinarios. Asimismo, los análisis llevados a cabo ponen de manifiesto que, en materia de innovación, resulta contraproducente que las personas participen en la toma de decisiones que les afectan directamente.